《三國(guó)演義》中曾有鐵索連舟、火燒連營(yíng)。三江之中，風(fēng)浪不息，鐵索連舟，如履平地。然而，待東風(fēng)起，火縱連舟，全軍盡燒。

《三國(guó)演義》又有長(zhǎng)索連舟、草船借箭。二十只船，長(zhǎng)索相連，統(tǒng)一調(diào)度，徑望北岸進(jìn)發(fā)，終借箭成功。同樣用了鐵索連舟，為何曹操被周瑜實(shí)力打臉，而諸葛亮卻實(shí)力打臉周瑜呢？難道真的只是因?yàn)橹T葛亮乃“神人也”？

非也非也！曹操與諸葛亮的成敗，其關(guān)鍵是在于其當(dāng)下是否真的適合使用“鐵索連舟”。

曹操鐵索連舟時(shí)，“曹操的兵在北岸，周瑜的兵在南岸”，而且“這一天，東南風(fēng)很急……”“趁著東南風(fēng)來(lái)的正是黃蓋的船……”，于是便有了“待東風(fēng)起，火縱連舟，全軍盡燒”。而諸葛亮鐵索連舟時(shí)，“是夜大霧漫天，長(zhǎng)江之中，霧氣更甚，對(duì)面不相見(jiàn)。孔明促舟前進(jìn)，果然是好大霧！”，于是重霧迷江，長(zhǎng)索連舟，草船借箭十萬(wàn)余。

同樣，現(xiàn)在很多品牌“鐵索連舟”，采用連鎖加盟模式，把獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。而投資者加盟特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，獲得總部培訓(xùn)、品牌和產(chǎn)品，都是被宣傳成致富捷徑。當(dāng)初美國(guó)人羅蒙·克羅克以270萬(wàn)美元從麥當(dāng)勞兄弟手中買(mǎi)斷麥當(dāng)勞公司、并以特許加盟的形式發(fā)展成為遍布全球50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的快餐王國(guó)的故事，一直被引為特許加盟模式的成功典范。麥當(dāng)勞在121個(gè)國(guó)家建立了數(shù)萬(wàn)家單店，其中75%左右是加盟店。

2007年林礪加盟李寧，2008年李寧正式切入網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)渠道。李寧沒(méi)有選擇走VANCL或佐丹奴式的直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)商城的路子，他選擇了另外一種模式。2008年底李寧收編了400多家網(wǎng)絡(luò)加盟店，對(duì)網(wǎng)絡(luò)上存在的各式各樣的李寧專賣(mài)店進(jìn)行評(píng)估、構(gòu)和和授權(quán)，統(tǒng)一供貨，歸入規(guī)模管理，提供統(tǒng)一的CI和VI系統(tǒng)。自此，李寧銷(xiāo)售收入的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了34.9%。

真功夫創(chuàng)立于1994年，至今已有16年發(fā)展歷史，是一家以全新模式運(yùn)行的中式快餐連鎖企業(yè)，它首次建立起中式快餐業(yè)現(xiàn)代化后勤生產(chǎn)、烹制設(shè)備及餐廳員工操作的三大標(biāo)準(zhǔn)化。之后，憑借其自主發(fā)明的“電腦程控蒸汽設(shè)備”，真功夫一舉攻克整個(gè)中式快餐業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)化”難題，探索出了中式快餐連鎖加盟知道。 作為中國(guó)第一個(gè)實(shí)現(xiàn)中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖加盟企業(yè)，“真功夫”在品質(zhì)、服務(wù)、清潔等方面與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)全面接軌，目前已開(kāi)至廣州、北京、上海、深圳、杭州、蘇州等城市，已經(jīng)擁有幾百家直營(yíng)連鎖餐廳，迅速發(fā)展成為中式快餐業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

愛(ài)貝國(guó)際少兒英語(yǔ)，美國(guó)American Baby International Education Ltd. 授權(quán)品牌，致力于幼少兒英語(yǔ)教育及研究的高端品牌，引入21世紀(jì)技能，采用CLIL內(nèi)容與語(yǔ)言整合學(xué)習(xí)法，為3-12歲的孩子提供多元化的英語(yǔ)學(xué)習(xí)環(huán)境和學(xué)習(xí)內(nèi)容，并通過(guò)高質(zhì)量的教學(xué)，培養(yǎng)21世紀(jì)國(guó)際小公民。截至2017年9月，愛(ài)貝已進(jìn)駐100多個(gè)城市，全國(guó)近300家分校。

但是，并不是每一位投資者都適合選擇連鎖加盟模式，選擇連鎖加盟模式前，投資者應(yīng)作出以下判斷：

首先，是否有足夠的資金實(shí)力。

有些加盟者為了籌措加盟金、權(quán)利金及開(kāi)創(chuàng)費(fèi)用等而到處張羅、甚至借高利貸也在所不惜。一旦開(kāi)店，即使生意順利，但是每天為了籌錢(qián)償債，加盟者并沒(méi)有辦法完全投入于事業(yè)的經(jīng)營(yíng)。領(lǐng)軍的經(jīng)營(yíng)者，一旦因?yàn)橘Y金的調(diào)度而分心，其他員工馬上會(huì)受到影響，于是服務(wù)品質(zhì)、工作效率、員工信心等逐漸低落。而顧客也是敏感的，慢慢地也會(huì)逐漸遠(yuǎn)離該店。本來(lái)生意還不錯(cuò)的店面往往就因?yàn)橘Y金的后繼無(wú)力以及經(jīng)營(yíng)者的債務(wù)壓力而被莫名拖垮。

其次，是否有足夠的心理準(zhǔn)備。

如果選擇加盟是為了更方便、更迅速的開(kāi)店初期，以及準(zhǔn)備犧牲部分利益還來(lái)安穩(wěn)的市場(chǎng)環(huán)境，那么選擇一家好的加盟品牌創(chuàng)業(yè)是合適的。但是再優(yōu)秀的連鎖體系也不可能保證所有的加盟店都能百分之百地經(jīng)營(yíng)成功。以日本的摩斯?jié)h堡(Mosburger)為例，日本人相當(dāng)自豪其95%的高成功率，但即使如此，也表示有5%的失敗率。

有的投資者急功近利、盲目開(kāi)業(yè)，導(dǎo)致準(zhǔn)備不充分、意外頻發(fā)。有的投資者自以為是、盲目自信，無(wú)視總部提供的運(yùn)營(yíng)支持、產(chǎn)品建議、市場(chǎng)建議，認(rèn)為沒(méi)有總部也可以，最后往往招致失敗。有的投資者三心兩意，過(guò)度依賴加盟品牌的力量，沒(méi)有全身心投入去經(jīng)營(yíng)，只待坐享其成，可想而知這樣的加盟店很難成功。還有的投資者心理承受能力有限，無(wú)法預(yù)期和承受失敗的可能。

以上這幾種投資者當(dāng)下都不適合選擇加盟。如果不幸，您已經(jīng)“鐵索連舟”上了加盟的船，那么愛(ài)貝國(guó)際少兒英語(yǔ)加盟建議您盡快調(diào)整心態(tài)。

再次，是否有足夠的前期調(diào)研

市面上有很多奶茶店、米線店、嬰童店、炒貨、美甲、洗腳等等都掛著特許連鎖的招牌，迅速蔓延，而其后的加盟管理、運(yùn)營(yíng)管理、促銷(xiāo)活動(dòng)等都停留在手冊(cè)上，基本上95%僅是掛牌經(jīng)營(yíng)而已。新店開(kāi)張后，其死活就只能靠加盟者的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)氣了，品牌者，只管收取加盟費(fèi)以及產(chǎn)品供應(yīng)的溢價(jià)。這樣的特許連鎖加盟，只有其形，而無(wú)其魂，最終也是一種品牌烏托邦，必將被市場(chǎng)所絞殺。選擇一家好的加盟品牌，就像是選擇了一個(gè)好的合作伙伴，加盟店與品牌總部之間應(yīng)該是互相扶持、共同前進(jìn)的。

投資者在選擇加盟品牌時(shí)，應(yīng)了解品牌總部整體實(shí)力，包括但不限于一下因素：它的課程或產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力、各部門(mén)配備是否齊全、業(yè)界口碑如何、既有加盟商中的聲譽(yù)如何、培訓(xùn)體系是否完善、品牌推廣預(yù)算如何。

同樣鐵索連舟，做諸葛亮還是做曹操，端看您的當(dāng)下是否適合，如果不適合，也請(qǐng)別心灰，當(dāng)下并不代表未來(lái)；如果適合，也望別心急，一定要審時(shí)度勢(shì)，認(rèn)真分析當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)以及加盟總部的具體服務(wù)措施，只有這樣才能真正將加盟校區(qū)做大，做盈利。

愛(ài)貝國(guó)際少兒英語(yǔ)，中國(guó)商務(wù)部特許經(jīng)營(yíng)備案品牌。以“選對(duì)一個(gè)人、做好一個(gè)點(diǎn)”為原則，從品牌建設(shè)、設(shè)施設(shè)備、教學(xué)體系、選址和籌建、系統(tǒng)培訓(xùn)、遠(yuǎn)程支持及入校幫帶等，66個(gè)方面全方位、立體式的政策扶持。加盟熱線：400-088-1298

正在崛起的新生代加盟商群體

從80年代中期到90年代中期，加盟商的生活很是滋潤(rùn)。那是加盟商和廠家的關(guān)系比較簡(jiǎn)單，廠家提供賺錢(qián)的產(chǎn)品或服務(wù)，加盟商負(fù)責(zé)銷(xiāo)售賺取價(jià)差或減去權(quán)益金后的剩余利潤(rùn)。另外，在大環(huán)境上，剛剛經(jīng)歷了改革開(kāi)放富裕起來(lái)的消費(fèi)者，對(duì)商品的需求比較旺盛，在這種情況下，加盟商就可以坐在家里等著二批來(lái)進(jìn)貨，這類(lèi)加盟商我們稱為“坐商”，也可以說(shuō)是傳統(tǒng)加盟商。

從90年代末到2000年初，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，廠家開(kāi)始進(jìn)行渠道下沉，在各地設(shè)置辦事機(jī)構(gòu)，直接參與到市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)之中。這種現(xiàn)象引起一些加盟商的不安，擔(dān)心這個(gè)趨勢(shì)發(fā)展下去，自己被取代也是遲早的事情；一些加盟商卻從中看到了環(huán)境變化對(duì)自己的新要求，為了保持具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，他們主動(dòng)迎頭趕上，主動(dòng)學(xué)習(xí)廠家駐地機(jī)構(gòu)是如何來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)。在這一時(shí)期，向廠家學(xué)習(xí)內(nèi)部管理成為許多加盟商“進(jìn)修”的主要內(nèi)容，所以出現(xiàn)了加盟商想方設(shè)法爭(zhēng)取著名企業(yè)大品牌的代理權(quán)乃至分銷(xiāo)權(quán)，并不在意能在這些大品牌上賺多少錢(qián)，而是希望能通過(guò)雙方的合作，借鑒、學(xué)習(xí)到廠家先進(jìn)的內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)技巧。

2000年后，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了更大的變化：一方面越來(lái)越多的廠家開(kāi)始進(jìn)行通路扁平化運(yùn)動(dòng)，另一方面KA終端大量出現(xiàn)，此外加盟商同行之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始進(jìn)一步加劇。同時(shí)，由于營(yíng)業(yè)額的膨脹，導(dǎo)致了加盟商公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員數(shù)量的膨脹，管理的難度和成本越來(lái)越高，加盟商僅有的那點(diǎn)管理和操作水平已經(jīng)越來(lái)越難玩轉(zhuǎn)了。外部的問(wèn)題也好，內(nèi)部的管理也好，都是此時(shí)加盟商亟待解決的，否則自己將很快被市場(chǎng)淘汰或被競(jìng)爭(zhēng)者挑下馬來(lái)。

正是在90年代末2000年初市場(chǎng)環(huán)境變化下，加盟商開(kāi)始了分化：傳統(tǒng)的“坐商”被不斷邊緣化，積極轉(zhuǎn)型的加盟商擴(kuò)充了實(shí)力，轉(zhuǎn)型成為新型加盟商，另外一部分剛剛?cè)胄械募用松?，面?duì)上游和下游的壓力，謀求新的操作方式，他們雖然起步很短，但卻迅速超過(guò)了傳統(tǒng)加盟商，其超前的市場(chǎng)運(yùn)作思維和對(duì)市場(chǎng)的把控能力，越來(lái)越受到廠家的青睞，他們和成功轉(zhuǎn)型的加盟商一起分割市場(chǎng)，成為加盟商中的新生代。

由于面臨著更“惡劣”的是市場(chǎng)環(huán)境，新生代加盟商群體一開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，就站到了一個(gè)高度，因此他們的對(duì)市場(chǎng)的掌控水平，比早已進(jìn)入市場(chǎng)的傳統(tǒng)加盟商更高，此外那時(shí)他們大多在20多歲，做事更為果斷，更能接受新的思路和方法。在2000年后，這些加盟商新生代逐漸成為一個(gè)區(qū)域的領(lǐng)軍人物，他們也深刻影響著未來(lái)的市場(chǎng)格局。

新生代的加盟商，基于其性格特點(diǎn)，正在探索適合自己的生存路徑。

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